Menu

26 valkuilen bij de realisatie van een IT-project

Als een project misloopt, is dat meestal het resultaat van een audit die pas na afloop plaatsvindt. Leren uit de fouten van anderen is natuurlijk altijd interessant. Vandaar dat wij een selectie maken van mogelijke conclusies die uit een fout project getrokken kunnen worden. Die conclusies als een checklist opnemen is een handig hulpmiddel voor de projectleider voor de opvolging van zijn project. Tracht dus de onderstaande valkuilen te vermijden.

27-05-2019 - door Roel Verhaert

1. Verkeerde start = fout project

Als het project een verkeerde start kent, is de kans groot dat het fout blijft lopen. Het fundament moet gelegd worden. Bouwen op een moeras is een té groot risico. Indien de projectleider voelt dat het project verkeerd gestart is, neemt hij de moed in zijn twee handen en stelt voor om het project af te blazen en opnieuw te beginnen. Zorg ervoor dat het project door de juiste mensen wordt opgestart, met voldoende kennis van zaken, met een voldoende geïntegreerd management en voldoende draagvlak.

2. Gebrek aan een functionele analyse

Heel veel projecten worden tegenwoordig gestart zonder een degelijke functionele analyse. Het moet snel gaan en er is geen geld om een grondige analyse te voeren. Dit zijn nepargumenten en die moeten ontzenuwd worden. Een slechte analyse levert sowieso een slecht eindproduct op. Een goede analyse daarentegen is een fundament waarop met een goed ontwerp gebouwd kan worden.

3. Gebrek aan beleidslijnen (in overheidscontext)

Als men politiek onvoldoende zijn kiesprogramma heeft omgezet in te behalen doelstellingen voor de legislatuur, dan wordt het een zeer moeilijke zaak voor de administratie om te weten wat van hen verlangd wordt. Een regeerakkoord, een bestuursakkoord of een beleidsnota is een noodzakelijke start van een degelijk strategisch (ambtelijk) management. Willen de politici enige zekerheid hebben dat hun verkiezingsbeloften worden waargemaakt, dan moeten zij ervoor zorgen dat die kiesbeloften ook duidelijk intern gecommuniceerd worden als beleidslijnen.

4. Geen bouwstenen om écht aan de slag te gaan

In een startende organisatie zijn misschien geen bouwstenen aanwezig. Maar in elk bedrijf of elke instelling die al bestaat, zijn IT-bouwstenen aanwezig waarop vroegere toepassingen werden gebouwd. Die bouwstenen kennen en indien mogelijk hergebruiken is een efficiënte methode. Of u kunt een beroep doen op de universele IT-bouwstenen die in dit boek beschreven staan.

5. Geen draagvlak binnen de organisatie

Een project dat geen draagvlak heeft, haalt de eindmeet niet, of erger nog: de toepassing wordt wel gerealiseerd maar achteraf gebruikt niemand ze.

6. Tekort aan financiële middelen voor projecten

Een juiste en liefst ruime inschatting van het budget maakt het leven van de projectleider draaglijk. Dat budget is niet alleen voor de ontwikkeling bestemd, maar ook voor de ongoing business achteraf om het onderhoud, actualiseringen of bijsturingen te kunnen betalen.

7. Tekort aan financiële middelen voor opleidingen

Een project kan misschien maar gerealiseerd worden nadat de medewerkers worden opgeleid in de materie. Een BPM-opleiding is een goed voorbeeld. Medewerkers leren eerst hun processen in kaart te brengen, te verbeteren of te elimineren. Daarna zijn ze klaar om een IT-oplossing mee te bedenken.

Opleiding is vaak nodig wanneer een project in productie gaat. Een simpele handleiding volstaat soms niet om de gebruiker efficiënt van het eindresultaat te kunnen laten genieten. Als de gebruiker het afgeleverde product maar half op zijn kracht benut, is er sprake van een efficiëntieverlies. Dat kan en moet vermeden worden. Opleidingen kosten veel, daarom dienen deze kosten initieel in het project meegerekend te worden.

8. Ontbreken van vertrouwen in leverancier

Het is zoals met de aanschaf van een auto. U mag dan al gekozen hebben voor een prima merk, maar als de garagist of de verkoper van de auto niet deugt, zal het rijplezier snel achter de rug zijn. Vertrouwen tussen de leverancier van het product en de projectleider en de gebruiker kunnen in de aanbesteding mee opgenomen worden als criterium. Bovendien kan een clausule bedacht worden die stelt dat indien het vertrouwen aan één van beide kanten wordt geschaad, dit aanleiding geeft tot stopzetting van het project.

9. Leveranciers die bepaalde vragen of problemen niet kunnen behandelen

De overheid worstelt al vele jaren om goede leveranciers te vinden voor grote applicaties, zoals voor personeelsbeheer of financiën. Dit komt doordat de complexiteit van bepaalde regelgeving in een land anders kan zijn dan wat internationaal gebruikelijk is. Complexe regels in IT omzetten is een niet te onderschatten kostenfactor. Vele bedrijven moeten voor de ontwikkeling zodanig grote bedragen betalen dat het IT-project niet meer haalbaar is.

10. Geen goede inschatting van verloop (financiën/timing/inzet personen)

Opvolging van het project en de communicatie naar de werkgroepen, management en medewerkers zijn de belangrijkste faal- of succesfactoren.

11. Te weinig terugkoppeling

Een goede projectwerking werkt langs alle kanten: verticaal en horizontaal. Met terugkoppeling bedoelen we de feedback die op alle niveaus voorhanden is, maar wel finaal gekanaliseerd moet worden naar de projectleider. Hij moet rekening houden met de bottom-upterugkoppelingen. Denk aan de draagkracht van het project!

12. Overschatting van de ambities/de verwachtingen of de resultaten

Voorspel geen gigantische prestaties en hou de verwachtingen realistisch. Bij de bouw van de Toren van Babel werden verwachtingen gecreëerd die niet ingelost konden worden. Houd dit beeld altijd voor ogen. Grote projecten hebben minder kans op slagen dan kleine. Onderzoek van de Standish Group laat zien dat “van alle projecten met arbeidskosten boven de 10 miljoen dollar zo’n 44 procent mislukte”. Ontwijk die val.

13. Te veel toeters en bellen: focus op de essentie

Het zijn bekende verkooptrucs. Bij de aanschaf van de auto wordt meestal de motorkap niet opengedaan. Bij wijze van grap zou de auto gekocht kunnen worden zonder motor. De koper wordt afgeleid met alle mogelijke toeters en bellen. Stoelverwarming en regensensoren leiden de koper af van meer essentiële zaken zoals de rijprestaties of het brandstofverbruik. Bij IT-projecten verloopt het niet anders. Leveranciers zullen de gebruiker trachten te verleiden met aantrekkelijke details. In een overheidscontext richt de verkoper zich dan nog vaak rechtstreeks tot het politieke forum. Zij zijn een gemakkelijke prooi. Wars van alle verleidingen en misleidingen, is het aan de projectleider om de focus te houden op de essentie. Niet altijd een makkelijke rol.

14. Onderschatte complexiteit

Wees niet te ambitieus in het formuleren van een project. Zeker in een politieke context is dit gevaarlijk. Eerder al stelden we dat de bestuurlijke organisatie en de wetgeving in België uiterst complex zijn. De complexiteit heeft een prijs die vaak onderschat wordt.

 15. Te veel gecustomiseer: probeer te vertrekken vanuit wat al bestaat

Als het project start vanuit de basis, is de kans groot dat het project tailor-made groeit. Het customiseren van toepassingen betekent dat iedereen mag vragen wat hij wil, en dat deze wensen allemaal in het functioneel ontwerp worden meegenomen. Van al wat vooraf gevraagd wordt, rest niet veel meer tijdens het effectieve gebruik van het pakket. Je kunt het vergelijken met software die we allemaal kennen, zoals de tekstverwerker Word. Nagenoeg iedereen kan ermee werken. Maar hoeveel procent van de mogelijkheden die het pakket biedt worden effectief gebruikt?

16. Black box-fenomenen

Black boxes zijn valkuilen voor het slagen van het IT-project. Een black box is een toepassing of een gedeelte van een toepassing waar je zelf rechtstreeks geen vat op hebt, waar je zelf niet bevoegd voor bent. Programma’s die een beroep doen op externe databases of externe applicaties zijn vaak een mysterie voor de projectleider en ook voor de functioneel analist. Vermijd black boxes. Breng ze vooraf in kaart. Tracht er toch doorheen te raken (met hulp van buitenaf).

17. Invloed van externe factoren (data/applicaties/  interfaces/bussen/datawarehouse…)

Alle gekoppelde toepassingen worden afhankelijk van mekaar. Dit is een bijzonder grote valkuil. Wanneer toepassingen met mekaar gekoppeld worden via een interface, een intermediair platform, een datawarehouse of een bus, dan kunnen ze ook beïnvloed worden door de gekoppelde toepassingen. Het volstaat dat één bepaalde toepassing het laat afweten, en het project gaat in shut-down. Maar ook de upgrades van gekoppelde programma’s vormen een valkuil. Als één toepassing een upgrade aankondigt, wordt de rest moreel verplicht ook de nodige aanpassingen te doen, wil het geheel correct blijven functioneren. Vooraf duidelijk inzicht in de intermediaire platformen en de gekoppelde applicaties is fundamenteel. Goede afspraken (vooraf) maken met de leveranciers kan veel leed vermijden.

18. Wijzigende inzichten tijdens het proces

Als de projectleider niet voorziet dat het project tijdens de ontwikkelingstijd kan wijzigen, dan negeert hij een realiteit. Als de context wijzigt, is het nogal wiedes dat ook het project mee evolueert. Koppig vasthouden aan de initiële opzet kan de draagkracht tot onder het vriespunt doen dalen. Het spreekt voor zich dat de wijzigende inzichten van een ernstig gehalte blijk moeten geven.

19. Nieuwe technologieën achterhalen de initiële visie

Zorg dat u een project voor de toekomst maakt. Het is bijzonder frustrerend dat er plots nieuwe software of hardware opduikt die een heel ander licht op de ontwikkeling van het project doet schijnen. Er is maar één weg en dat is de weg naar de toekomst. Vasthouden aan het verleden is kopje-onder gaan, zeker in IT.

20. Keuze van de projectleider (technisch/emotioneel)

Een verkeerde medewerker tot projectleider benoemen is pijnlijk. Dat geldt natuurlijk voor alle medewerkers en alle functies en rollen. Indien de organisatie over een behoorlijk competentiemanagementsysteem beschikt, mag het management dit niet uit het oog verliezen bij de keuze van de projectleider.

21. Teamspirit: zet de juiste mensen op de juiste positie

Een goed team kenmerkt zich door de samenstelling. De teamleden moeten mekaar kunnen vinden. Ze moeten het ook kunnen vinden met hun projectleider. Dit is een kwestie van chemie. Er is niks mis mee dat bepaalde individuen niet in een bepaald team passen.

22. Een parallelle structuur aan de organisatie

Een organisatie kent een bedrijfscultuur, wat niet wegneemt dat er ook subculturen aanwezig zijn binnen bepaalde segmenten van de onderneming. Als de samengestelde projectgroep echter niet de afspiegeling is van het bedrijf, maar daarentegen een parallelle structuur uitmaakt, dan wordt de kans op slagen miniem.

23. Externe consultants in een generieke opdracht

Externen hebben hun nut als ze over competenties beschikken die op dat ogenblik niet aanwezig zijn in de organisatie. Externen in een projectgroep opnemen omdat er te weinig personeel voorhanden is, getuigt niet van een goede keuze.

24. Geen try-out

Tussenresultaten zijn try-outs van het project. Hoe realistischer de try-out, hoe inzichtelijker de paden worden die tot adequate oplossingen kunnen leiden. Try-outs worden georganiseerd voor alle groepen in het werkkader. De klemtonen in de tryouts kunnen wel verschillend zijn. Geen try-outs doen en meteen het eindresultaat serveren, staat gelijk aan een zelfmoordpoging.

25. Geen finale acceptatie

De gebruikers vinden de resultaten ondermaats of hadden iets anders verwacht. Deze valkuil had vermeden kunnen worden. Als het probleem zich toch voordoet, zal best een periode van bezinning ingecalculeerd worden en dienen er een aantal stappen uit het stappenplan hernomen te worden. Het project bijsturen of stopzetten behoort uiteraard ook tot de mogelijkheden.

26. Finaal ook geen gebruik

Dit is natuurlijk het ergste wat het project kan overkomen, namelijk dat geen hond de nieuwe toepassing wenst te gebruiken of gebruikt. Het doek valt. Het management zal beslissen…

Auteurs: Roel Verhaert, Eddy Van der Stock, Hans Mulder

Dit artikel is afkomstig uit onze publicatie Heb jij je (beleids)informatie en technologie onder controle? 

Ook interessant

Communicatie & informatie

Vergaderen

Jos Huypens
Joke Renneboog

Bestel uw printeditie

Communicatie & informatie

Interne communicatie tot de 4de macht

Vonk

Bestel uw printeditie

Communicatie & informatie

Met elkaar spreken is (geen) kinderspel

Jos Huypens

Bestel uw printeditie

Communicatie & informatie

TOEGANKELIJK SCHRIJVEN IS (GEEN) KINDERSPEL

Jos Huypens

Bestel uw printeditie

Beleid, Communicatie

18 Nov

Opleiding: Kernelementen van het kaderdecreet bestuurlijke handhaving

Locatie: Uitgeverij Politeia, Keizerslaan 34, 1000 Brussel

Prijs: € 139

Schrijf u in