Menu

Wat drijft kenniswerkers in uw organisatie?

Zich goed voelen is een veelbesproken thema vandaag. Er zijn bedrijven met een Chief Happiness Officer, er zijn happiness-opleidingen, conferenties en boeken die jou tal van tips bieden om toe te passen in je team. En ook met onze binnenhuisarchitectuur proberen we iedereen blij te maken: koffiecorners, fitnesszalen en snoepjes. Maar wat drijft kenniswerkers nu echt?

24-09-2020 - door Filip Callewaert

Waarom moeten we allemaal happy zijn?

Globale cijfers over hoe geëngageerd we zijn op ons werk zijn dramatisch. Gallup, een gerenommeerd consultancybedrijf, voert al jaren een globale enquête uit die peilt naar hoe geëngageerd werknemers zich voelen. Gallup definieert iemand als ‘geëngageerd’ als die zich betrokken voelt in de job en enthousiast is over de job. Zij komen globaal op een schamele 15% ‘geëngageerden’ – 6% in Japan, 30% in de VS. Dat is lamentabel. Massa’s mensen haten gewoonweg hun job, en vooral hun baas. Anderen voelen zich niet ongelukkig in hun job, maar het kan hen eigenlijk niets schelen.

Zo’n cijfers zijn op zich al redenen om inderdaad wat meer happiness in de keet te brengen. Nu, mogelijk denken we vandaag ietwat te lineair als we antwoorden verzinnen voor dit disengagement: mooie meubeltjes, koffiecorners, fitnesszalen, gratis fietsen... doen ons dan misschien wel dat tikkeltje liever naar het werk komen, maar dat maakt je nog niet geëngageerd, verbonden en enthousiast.

Het soort werk dat we doen verandert. Het ‘oude werken’ ging meer over uitvoerend, repetitief werk, en dus over efficiëntie en standaardisering. Het ‘nieuwe werken’ gaat over denken-doen-experimenteren-creatief zijn. Dat laatste noemen we kenniswerk. Kenniswerk is creatief werk omdat het niet-routinematig probleemoplossend werk is.

Het gaat daarbij minder om ‘de enige, juiste oplossing’ vinden, dan wel om een heel plausibel voorstel te doen, rekening houdend met tal van parameters. De weg die dan wordt afgelegd is een creatief pad: communiceren, nadenken, samenwerken, praten, overleggen, veronderstellen, discussiëren staan er centraal, niet één keer, maar in tal van iteratief-incrementele denk-doe-probeer-reflecteer-leer-cycli.

Kenniswerk is creatief werk. En creativiteit is een speciaal beestje, het is een emergente eigenschap: het komt en gaat, nogal onverwacht, als het zin heeft. Een veelheid aan op elkaar inwerkende factoren doet het komen of niet komen. Schrijvers breken hun hoofd over hoe de writer’s block te ontkomen, om in een creatieve flow terecht te komen. Bazen kunnen ons echt niet dwingen om creatief te zijn. Dat werkt averechts. Creativiteit breekt op dwingende structuren.

Om kenniswerk te doen floreren, moeten we aandacht schenken aan allerhande contextfactoren, dus ook de werkomgeving, die het werk positief kunnen beïnvloeden.

In zijn boek ‘Drive’ legt Dan Pink uit dat je de kenniswerker niet kan motiveren met de bekende beloningsmechanismen, zoals de individuele bonus. Dat zijn mechanismen die goed werken in de context van repetitief werk, niet voor kenniswerk. Voor kenniswerk is het vooral de intrinsieke motivatie die speelt, en die kan je niet afdwingen, die kan je enkel stimuleren.

Dan Pink schrijft: Carrots & Sticks are so last Century. Drive says: for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose.

  • Autonomie: kenniswerkers beslissen graag zelf wanneer zij welke taak met wie opnemen, en hoe zij die taak zullen uitvoeren.
  • Meesterschap: kenniswerkers willen het gevoel hebben dat ze het verschil maken omdat ze een unieke bijdrage leveren aan het proces. Kenniswerkers willen specialisten zijn, en in hun specialisme willen ze ook uitgedaagd worden: het gevoel dat het niet makkelijk is, maar dat we het gedaan kunnen krijgen.
  • Doel (purpose): kenniswerkers willen het gevoel hebben dat ze bijdragen aan een zinvol doel. Ze willen geen radertjes zijn in een proces zonder heel dat proces te zien en te begrijpen, en vooral, tot welke waarde dat leidt. Kenniswerkers zijn gemeenschapsbeesten en zin-gevers.

De werkgever dient zich dan te bezinnen omtrent de ‘uitnodigende kwaliteiten’ die hij kan voorzien in de werkomgeving t.a.v. autonomie, meesterschap en doel. In hoeverre is de werkomgeving actief daarop ingesteld? En dat is wel degelijk iets anders dan dat het die zaken passief tolereert. In welke mate nodigt de werkruimte zelf actief uit tot autonomie? Wordt de kenniswerker als individu uitgenodigd de omgeving mee te beïnvloeden? We benadrukken ‘als individu’ omdat in dit geval de uitnodiging niet beperkt kan blijven tot een afvaardiging van kenniswerkers. Wordt de kenniswerker als individu uitgenodigd de ruimte mee vorm te geven? Wordt de kenniswerker uitgenodigd de meubels te herschikken in functie van de noden van het moment? Wordt de kenniswerker uitgenodigd creatief te zijn?

In welke mate nodigt de werkruimte zelf uit tot meesterschap? Word ik uitgenodigd om mijn specialistische tools en literatuur bij de hand te hebben en te houden? Word ik in de werkruimte makkelijk herkend als specialist in mijn domein? En in welke mate nodigt de werkruimte uit zich in te schakelen in een bredere gemeenschap met een breder doel? Voor zover de bedrijfswaarden en -missie iets uniek zijn, is het zeker de moeite waard om die her en der te visualiseren in de werkruimte. In hoeverre begeestert deze ruimte ‘samenwerken’ en ‘innoveren’? In hoeverre is die klant waar je het allemaal voor doet aanwezig in je werkruimte? In hoeverre is jouw puzzelstukje een zichtbaar geheel van iets groters?

We hebben echter nog een belangrijke kanttekening. Voor wie de intentie heeft zijn kantoren te herbemeubelen in functie van happiness: span de kar niet voor het paard. De uitnodigende kwaliteiten die je in je ruimte incorporeert, moeten elkaar versterken om effect te hebben, ze moeten ‘harmonisch resoneren’. Daarenboven gaat het niet enkel over ruimtelijke elementen, maar ook over werkprocessen, en allerlei gewoontes en gedrag versterken of ondermijnen het geheel.

Mensen (dus ook werknemers) zijn heel gevoelig voor authenticiteit, en vooral het tegenovergestelde: alles wat fake is. Je kan de beste bedoelingen hebben met je vormgeving, maar als dat niet strookt met andere organisatiepraktijken, werkt het eerder averechts. Je kan je gebouw zo vormgeven dat het uitnodigt tot samenwerking, maar als er in het top- en middenmanagement een verdeel-en-heers-cultuur van toepassing is, dan had je je verbouwcenten beter anders kunnen besteden. Of je bouwt bijvoorbeeld aan een plattere, minder hiërarchische organisatie, en het eerste wat je ‘s morgens ziet is de parkeerplaats van de ceo.

Het is een issue waar veel bedrijven vandaag mee kampen. Ze zitten nog met één been in het oude werken: hiërarchische command & control, hiërarchische scheiding denken/doen, risicomijdende cultuur, nadruk op veel plannen en als je tijd hebt ook nog uitvoeren. Met het andere been zitten ze in het nieuwe denken: de klemtoon op creativiteit, designdenken, experimenteren en innoveren. Door die spagaat is de authenticiteit vaak nog zoek in onze organisaties. We denken al aan nieuw, maar doen vooral nog oud.

Authentieke organisaties maken die spanning bespreekbaar en gaan hierover in dialoog. De weg naar het nieuwe werken is er immers een van ‘de brug te bouwen terwijl je erover loopt’. Dat houdt een belangrijk meta-gegeven in omtrent dat nieuwe werken: maak de medewerker medebouwer in dit project. Ook hier – vooral hier – moeten ze het gevoel hebben bij te dragen tot een breder, hoger, gemeenschappelijk doel, de zin-geving van onze manier van werken. Identiteit, werkplek en processen versmelten, en dan wordt het echt ‘mijn werkplek’.

Meer informatie? Check dan onze publicatie Welzijn op het werk.

Ook interessant

Personeel

Burn-Out en Leiderschap

Sonja Reckers

Bestel

Personeel

De kracht van zelfsturende teams

Daan Sorgeloos
Guido Maes
Toon Torbeyns
Carla Arp

Bestel

Personeel

Gekonkelfoes in organisaties

Nele Verrezen

Bestel

Personeel

Werken met de SWOT-analyse - 3de editie

Simonne Vermeylen

Bestel

Personeel

Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement | 2de editie

Theo Wijnen

Bestel

Personeel

Intervisie

Stef Herman

Bestel