Menu

Longread: 6 stappen om divers personeelsbeleid te krijgen

We horen het steeds vaker: lokale besturen en overheidsinstellingen moeten een divers personeelsbeleid voeren. Maar hoe gaat dat concreet? Wij belichten 6 stappen die u moet nemen.

22-10-2020 -

1. Intern draagvlak creëren voor divers talent

Het diversiteitsbeleid vertaalt zich in een geïntegreerde aanpak waarbij factoren uit verschillende domeinen een rol spelen, zoals de interne en externe communicatie, rekrutering en selectie, opleiding en loopbaanontwikkeling. Het is belangrijk dat het voeren van een divers personeelsbeleid gedragen wordt door het bestuur, het management, leidinggevenden, vakbondsafgevaardigden en alle medewerkers.

Formuleer een beleidsvisie voor een divers personeelsbeleid

  • De visie is het resultaat van het denkwerk van de (diversiteits)verantwoordelijke met betrekking tot het diversiteitsbeleid van de organisatie: “Wat kunnen we betekenen?” en “Waarvoor gaan we?”.
  • Zorg dat de missie- en visievorming een cocreatie is van het management, leidinggevenden en medewerkers.
  • Organiseer bijeenkomsten om de wensen, behoeften en ideeën van medewerkers op te halen en verwerk die in de visie.
  • Visieontwikkeling in het management is een eerste stap. Blijf ook daarna communiceren en draag de diversiteitsmissie, visie en strategie actief uit in de organisatie.
  • Maak diversiteit een integraal onderdeel van de overkoepelende missie, visie, kernwaarden en strategie van de organisatie.

Doelgericht werken aan een divers personeelsbestand

  • Wil je een divers samengesteld personeelbestand in alle functielagen, dan moet je daar doelgericht aan werken.
  • Zorg dat binnen de organisatie duidelijk is waarom je streeft naar een divers samengesteld personeelsbestand. Als dat niet duidelijk is, kan er gemakkelijk weerstand tegen het beleid ontstaan.
  • Maak de diversiteit in het personeelsbestand cijfermatig inzichtelijk. Formuleer en handhaaf streefcijfers.
  • Raadpleeg de cijfers en statistieken over je gemeente en OCMW op www.gemeente-en-stadsmonitor.vlaanderen.be.
  • Onderzoek de mogelijkheden die de rechtspositie biedt om meer diversiteit in het personeelsbeleid toe te laten zonder dat op kwaliteitsvereisten wordt ingeleverd. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om een afgeschermde selectie voor te behouden voor te behouden aan personen met een arbeidshandicap, af te wijken van diploma’s, enzovoort.

Wijs verantwoordelijken aan die kennis hebben over veranderingsmanagement

  • Zorg ervoor dat de leidinggevende oog heeft voor het coachen van divers samengestelde teams. Leiding geven aan een divers team betekent dat men om moet gaan met (soms grote) verschillen tussen de medewerkers, en dat is niet vanzelfsprekend.
  • Evalueer regelmatig het personeelsbeleid. Breng ook de uitstroom in kaart. Werving heeft weinig zin als een hoog percentage medewerkers de organisatie al snel weer verlaat.
  • Communiceer de diversiteitsresultaten via het jaarverslag of intranet. Maak bijvoorbeeld in de personeelskrant een ervaringsverslag van een nieuwe medewerker met een migratieachtergrond en/of directe collega’s.
  • En heel belangrijk: Ga discriminatie tegen op alle fronten.

Voer als werkgever een non-discriminatiecode in als basis voor een divers personeelsbeleid. Die code maakt diversiteit bespreekbaar. Als werkgever heb je zo een middel om in te gaan tegen elk gedrag, elke houding en elke uitspraak die discriminerend van aard is. De clausule is zowel gericht op de relaties tussen personeelsleden onderling als tussen personeel en derden.

Veel lokale besturen beschikken ook over een deontologische code. Het hoofddoel van een code is preventie: het stimuleren van integer gedrag en daarmee het voorkomen van niet-integer gedrag. De deontologische code ziet er bijvoorbeeld ook op toe dat discriminatie binnen de organisatie niet wordt toegelaten.

2. Aanspreken van divers talent

Als werkgever ben je op zoek naar medewerkers met de juiste competenties, attitude en motivatie voor de job. Door enkel via traditionele kanalen te werven, bijvoorbeeld via de krant of websites, vis je telkens in dezelfde vijver.

  • Breid daarom je zoekkanalen uit zodat je ook andere doelgroepen aanspreekt. 
  • Pas de werving- en selectiemethodiek aan op diversiteit, maak gebruik van meerdere wervingskanalen. Werk eveneens met gespecialiseerde werving- en selectiebureaus. Om te weten welke kanalen het meest geschikt zijn, kan men bijvoorbeeld nagaan welke informatiekanalen de meeste of verwachte reacties opleverden. Meer en meer organisaties trachten specifiek jongeren te bereiken via het gebruik van sociale media zoals Twitter, Facebook of LinkedIn.
  • Veel jongeren en mensen in opleiding ontmoeten hun toekomstige werkgever op de brug tussen onderwijs en werk. Overweeg als lokaal bestuur dan ook om stages binnen het lokaal bestuur mogelijk te maken of gebruik te maken van jobstudenten, deel te nemen aan jobbeurzen of in te zetten op duaal leren.
  • Schrijf je vacatureteksten in duidelijke taal. Als voor een schriftelijke communicatie wordt gekozen, is het extra belangrijk dat de vacature in helder en eenvoudig Nederlands is geschreven. Het kan ook interessant zijn een filmpje te maken dat de jobinhoud beschrijft en dat te posten op sociale media.

3. Selecteren van divers talent

Het zijn mensen die een organisatie maken. Het selecteren van goede werknemers is daarom essentieel voor het garanderen van goed functionerende organisaties. De arbeidsmarkt is de laatste decennia meer divers geworden. Het is een belangrijke uitdaging
om mensen met een andere achtergrond ook daadwerkelijk aan te kunnen trekken. Het aanpassen van de selectiemethodes is daarvoor een goede manier.

Gedragseisen in competentieprofielen

Competenties worden vaak omschreven als de kennis, vaardigheden, persoonlijkheidskenmerken en attitudes die nodig zijn voor de succesvolle uitoefening van een functie. Competenties omvatten dus zowel een vaktechnische als een gedragscomponent. Ze zijn het geheel van feitelijke eisen (diploma’s, vakkennis) en gedragseisen.

Personen met een migratieachtergrond worden bij een selectie of promotie net vaak op gedragseisen afgewezen. Gedragseisen zijn echter abstract en hebben een arbitrair karakter, ze zijn moeilijker meetbaar en lastiger waar te nemen dan vaktechnische eisen. Gedragseisen vragen dus een duidelijke omschrijving en operationalisering. Ze worden beïnvloed door culturele waarden.

Een voorbeeld: sommige mensen met een migratieachtergrond hebben een houding die we eerder als ‘bescheiden’, ‘formalistisch’ of ‘introvert’ beschouwen. Vanuit een Westerse houding wordt dat vaak vertaald als ‘een lage assertiviteit’. Een kandidaat met een migratieachtergrond maakt zo - onbedoeld - minder kans.

Het is daarom belangrijk gedragseisen te objectiveren aan de hand van de vraag: welk gedrag (of gedragingen) leidt tot een succesvolle resultaatgerichte vervulling van de taken? De relevantie of iemand bescheiden of assertief is, vervalt dan. Wel relevant is of iemand ‘standpunten kan verwoorden’ of ‘burgers kan informeren over het beleid’.

Bekijk de selectieprocedure kritisch, werk mogelijke drempels weg. Zorg voor een praktijkgerichte selectie, in plaats van een louter theoretische selectie.

Culturele neutraliteit

De taal die gebruikt wordt bij persoonlijkheidsvragenlijsten, intelligentieproeven of testinstructies moet zo eenvoudig mogelijk worden geformuleerd en zo min mogelijk cultureel geladen zijn. Cultureel geladen of moeilijk geschreven taal kan de resultaten van deelnemers met een andere achtergrond nadelig beïnvloeden. Pas daarom het taalgebruik aan. Vermijd woorden en uitdrukkingen die voor anderstaligen of andere doelgroepen moeilijk te begrijpen zijn.

De uitdaging is om in die gesprekken de nuance op te zoeken: veralgemeningen vermijden, intenties loskoppelen van effecten en erkennen dat dezelfde waarden op verschillende manieren vertaald kunnen worden. Gebruik geen typische spreekwoorden of idiomen, abstracte begrippen, beeldspraak, jargon, dialect.

Is meer complexe taal toch niet te vermijden, overweeg dan een voortraject aan te bieden, zodat kandidaten die moeilijkheden zouden kunnen ondervinden zich kunnen voorbereiden op tests of assessments.

4. Onthaal van divers talent

Voor iedere medewerker is een warm onthaal belangrijk. Wanneer nieuwe medewerkers zich immers snel thuis voelen in het bestuur zijn ze sneller productief, gemotiveerder, en minder vaak ziek. De kans dat de nieuwkomer het bestuur binnen de kortste keren weer verlaat, wordt zo kleiner.

Een onthaalbeleid veronderstelt dat je als werkgever duidelijke keuzes maakt afhankelijk van de organisatiemissie en -strategie. Voer je een identieke onthaalprocedure voor iedereen of houd je rekening met specifieke doelgroepen? Zorg ervoor dat de leidinggevenden oog voor interculturaliteit hebben door ze bijvoorbeeld een aangepaste training te laten volgen.

Een onthaalbeleid omvat meestal een onthaalbrochure, een individuele of collectieve onthaaldag en een peter- of meterschap, waarbij een ervaren collega de nieuwkomer begeleidt.

5. Begeleiding en ontwikkeling van divers talent

Eenmaal mensen zijn aangesteld, is het in het belang van de organisatie ze zo lang mogelijk aan boord te houden. Een zekere routine en ervaring kan leiden tot goed geoliede diensten. Tegelijkertijd is het de zaak medewerkers gemotiveerd te houden en ervoor te zorgen dat zij het beste uit zichzelf halen. Levenslang leren is de boodschap.

De lokale overheid heeft verschillende instrumenten om werknemers te ondersteunen om zich verder te ontwikkelen. Met name in het ‘persoonlijk ontwikkelingsplan’.

Is de geboden ondersteuning (coaching, persoonlijke ontwikkelplannen) voor alle medewerkers gelijk? Als lokale overheid kan je een opleidings- en loopbaanbeleid voeren, met speciale aandacht voor de scholingsbehoeften van de medewerkers. Denk niet alleen aan technische of inhoudelijke opleidingen, maar ook aan opleidingen rond vaardigheden, zoals het omgaan met taal en cijfers, basiskennis ICT, het onder woorden brengen van wat je denkt, sociale vaardigheden of probleemoplossend vermogen.

6. Doorstroming divers talent

Werk een apart projectplan uit om de doorstroom van bepaalde kansengroepen naar hogere functies te bevorderen. Het glazen plafond als individueel lokaal bestuur doorbreken is niet gemakkelijk. Het beeld dat – soms onbewust – bij mensen leeft over sommige bevolkingsgroepen wordt immers niet (alleen) in het eigen bestuur gevormd.

Het beeld vormt zich evengoed via de media of de maatschappelijke kring waarin iemand verkeert. Lokale besturen kunnen wel hun steentje bijdragen door zich bewust te zijn van het mogelijks bestaan van een glazen plafond in hun gemeentelijke organisatie en de mogelijke vooringenomenheid ten aanzien van een persoon omwille van zijn of haar migratieachtergrond, leeftijd, handicap.

Auteur: Pol Despeghel, sectorconsulent Diverscity

De lokale besturen kunnen voor het voeren van een divers personeelsbeleid op praktische en financiële ondersteuning rekenen. Surf daarvoor naar Diverscity. Of check onze publicatie Personeel & organisatie.

Ook interessant

Bestuur & organisatie, Communicatie & informatie, Cultuur & vrije tijd, Omgeving

Civic Crowdfunding, een handboek voor Changemakers

Growfunding

Bestel

Bestuur & organisatie

Codex Maatschappelijke Dienstverlening | 5de editie

Bestel

Bestuur & organisatie

Codex Lokaal Bestuur | 5de editie

Bestel

Bestuur & organisatie

Codex overheidsopdrachten | Editie 2020

Steven Van Garsse

Bestel

Bestuur & organisatie

Thematisch cahier Het dagboek der werken

Ellen Wouters

Bestel

Bestuur & organisatie

Lokaal en circulair werken aan de toekomst

Bestel