Menu

Hoe begin je aan een traject van strategische planning in de sociale economie?

Wij geven een volledig praktisch en concreet overzicht, waar je meteen mee aan de slag kunt. Drie zaken zijn belangrijk: de aanleiding, de actoren en de duurtijd om je strategie te ontwikkelen.

12-04-2021 -

1. De aanleiding

Een traject van strategische planning kan op verscheidene manieren tot stand komen.

Meestal doet de nood aan strategische planning zich voelen bij organisaties die hun kinderschoenen pas ontgroeid zijn. In een beginfase is de strategie een concrete vertaling van de visie en de ambities van de founding fathers & mothers van de organisatie. Onder invloed van de groei van de organisatie, de aanwerving van medewerkers die de pioniersfase niet meemaakten en de wijziging van de externe context, doet de nood aan strategische planning zich meestal snel voelen. De nood aan houvast wordt meestal aangevoeld en verwoord door de medewerkers en de directie. In een aantal andere gevallen kan een uitbreiding of een vernieuwing van het bestuursorgaan ook van die kant de vraag aan een duidelijk strategisch kader doen ontstaan.

Sommige organisaties hebben een traditie om te werken met beleidscyclussen en herijken stelselmatig hun strategie een aantal maanden voor ze een nieuwe cyclus opstarten.

In een aantal andere gevallen speelt de subsidiërende overheid een sturende rol. In Vlaanderen leggen de diverse decreten (maatwerk en Lokale Diensteneconomie) een kwaliteitslabel op. Een aantal van de toonaangevende modellen (o.a. EFQM - European Foundation for Quality Management) leggen terecht zeer sterk de nadruk op strategieontwikkeling: ‘Uitmuntende organisaties implementeren hun missie en visie door een op stakeholders gerichte strategie te ontwikkelen. Er worden beleidsdocumenten, plannen, doelstellingen en processen ontwikkeld en geïmplementeerd om de strategie te realiseren.’

2. De actoren

Een projectgroep: de duwers

Wij adviseren om voor de duur van het traject van strategische planning een projectgroep samen te stellen. Samenstelling: de directie van de organisatie, stafmedewerkers en, indien dat mogelijk is, stakeholders zoals klanten, mensen uit de kansengroepen of hun vertegenwoordigers.

Hun rol is het voeden van de denkoefening. Het is dus belangrijk dat de deelnemers creatief kunnen denken. Dat wil zeggen: beschikken over het vermogen om nieuwe en/of ongebruikelijke maar toepasbare ideeën voor de kansen en bedreigingen van de organisatie te vinden. Ideaal bestaat zo’n projectgroep uit een twaalftal mensen. Dit is groot genoeg om voldoende en gevarieerde input te genereren en klein genoeg om toe te laten dat iedereen volwaardig aan bod kan komen.

Op haar beurt kan de projectgroep externen (klanten, academici, trendwatchers, belangenvertegenwoordigers,…) bevragen (bijvoorbeeld bij de omgevingsanalyse) om haar denkwerk te voeden en te verrijken.

De directie: de trekkers

Het verwerken van de input (bijvoorbeeld de eindredactie van de missie en de visie, het finetunen van de strategische krachtlijnen), maar ook het maken van fundamentele keuzes behoren tot de verantwoordelijkheid van de directie.

Het bestuursorgaan: de beslissers

Bepaalt de directie uiteindelijk de strategie, dan rapporteert ze die vervolgens aan het bestuursorgaan die ze evalueert, bekrachtigt of eventueel bijstuurt.

Een (externe) procesbegeleider

Voor de begeleiding van een traject van strategisch management is het aangewezen om beroep te doen op een procesbegeleider. Omdat die per definitie geen inhoudelijke inbreng doet maar die vooral uit de groep moet halen, doe je hiervoor bij voorkeur beroep op een externe procesbegeleider.

  • Hij/zij heeft ervaring met strategische planning, de verschillende onderdelen ervan en de mogelijke valkuilen.
  • Hij/zij weet veel van groepsdynamiek en kent de juiste werkvormen om die dynamiek te begeleiden.
  • Hij/zij heeft een neutrale houding tegenover de inhoud.
  • Hij/zij faciliteert het behalen van de doelstellingen.
  • Hij/zij ziet de olifant in de kamer, kan die benoemen en kan de groep stimuleren om hem te verwijderen.
  • Hij/zij biedt integriteit en veiligheid aan de groep en vraagt die ook aan de deelnemers tegenover elkaar.
  • Hij/zij volgt de gemaakte afspraken op.

Tip

Gebruik in de loop van het proces van strategische planning een spreekwoordelijke garage om zaken te parkeren. Houd zoveel mogelijk input uit de verschillende denkoefeningen bij. In latere fases kan je die altijd recycleren, als je bijvoorbeeld terugkerende patronen zou zien of door voortschrijdend inzicht elementen uit de vorige denkoefeningen wil oppikken.

Stel dus twee types verslagen op:

1. Een ruw verslag waarin zoveel mogelijk input van deelnemers wordt opgenomen. Volledigheid telt. Structuur en fraaie volzinnen zijn van minder belang. In dit verslag mag je iemands woorden letterlijk weergeven, ook al springen mensen in hun verhaal van de hak op de tak, maken ze zinnen niet af of formuleren ze zaken omslachtig.

2. Een klassiek verslag:

  • Een korte beschrijving van het besproken onderwerp
  • De verschillende meningen/argumenten/voorstellen (eventueel schematisch, maar wel duidelijk)
  • Besluit
  • Formuleren van actiepunten, eigenaars voor de uitvoering ervan en timing.

3. De duur: negen tot twaalf maanden

Een proces van strategische planning vergt voorbereiding, overleg, analyse, synthese, bezinning,… en dus veel tijd. Een succesvolle strategie stippel je niet uit tijdens een weekendje aan zee of in de Ardennen. Meestal doe je er negen tot twaalf maanden over. De frequentie van de samenkomsten van de projectgroep is bij voorkeur maandelijks. Bij meer samenkomsten dreigt de kar te overladen te worden; bij minder riskeer je dat het proces aan dynamiek verliest en misschien zelfs doodbloedt. Deze maandelijkse samenkomsten moeten goed voorbereid, begeleid en opgevolgd worden, anders kunnen ze snel verzanden in borrelpraat of steriele welles-nietes discussies over operationele kwesties.

Tip

Kies een naam voor jouw project van strategische planning. Aangezien je met jouw projectteam een aantal maanden intensief rond een project van strategische planning zal samenwerken, creëert dergelijke vorm van branding een positieve dynamiek. Diezelfde naam kan trouwens ook gebruikt worden voor de beleidsperiode waarvoor het traject van strategische planning opgezet werd.

Voorbeeld: bij de burgercoöperatie Ecopower koos men voor STEP 30, een acroniem voor Strategie Ecopower 2030.

Benieuwd naar de verdere verschillende onderdelen in het opstellen van een strategische planning? Check de nieuwe publicatie Strategisch plannen in de sociale economie

Ook interessant

Sociaal beleid & werk

Een (t)huis voor iedereen

Vlaamse Maatschappij Sociaal Wonen

Bestel

Sociaal beleid & werk

Strategisch plannen in de sociale economie

Febecoop Vlaanderen Brussel vzw

Bestel

Sociaal beleid & werk

Handboek Schuldbemiddeling

Robin Van Trigt
Jan Vansantvoet

Bestel

Sociaal beleid & werk

Wegwijzer naar een integrale hulpverlening | 9e editie

Ria Vandaele

Bestel

Sociaal beleid & werk

Inclusief werken en ondernemen

Sterpunt Inclusief Ondernemen

Bestel

Sociaal beleid & werk

Cahier Bouwen aan een Breed Sociaal Beleid: Maatschappelijk werk, sluitstuk van een breed sociaal beleid (5)

Peter Cousaert
Hans Grymonprez
Maria Bouverne-De Bie
Marjolijn De Wilde
Griet Briels
Katty Creytens
Katrien Boone

Bestel